2009年04月20日

平成21年 2009年 プロジェクトマネージャ試験 小論文 問3の解答速報です

平成21年 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ 問3 解答例 

1 プロジェクトの特徴とパッケージの利用目的
1.1 プロジェクトの特徴

 私が勤務するA社は、ソフトウェア開発ベンダである。今般は独自工業技術を提供する 製造業X社の受注、原価計算、日程計画、購買、生産管理システム開発プロジェクトにプロジェクト管理者として 参画した。
 本プロジェクトの目標特徴は以下のとおりである。

  1. A社の方針として、経営資本利益率を高めるため、できるだけ情報化投資をせずにERPパッケージを用いて開発を行う
  2. ERPパッケージを導入するため業務改革が必要である
  3. 業務改革を行うため、ユーザの代表として総務課長や他部署のメンバーが業務改革委員として プロジェクトに参画する
  4. 業務改革を成功させるため、経営者から「全体的最適化」の方針に沿ってまとめるようにとの訓示があった

業務改革チーム:A社の各部署を代表したメンバーが A社業務の現状を調査し、A社のあるべき姿(業務フロー)をDFDなどで定義してゆく。
要件定義チーム:業務改革の結果に基づいて。業務定義を行い、ERPの実態に即した外部設計書を アウトプットする3人。
ERPカスタムチーム:ERPパッケージを導入しカスタメードする。
インフラチーム:ネットワーク、データベース、サーバ及び機器設定の専門家集団。3人
プログラム開発チーム:要件定義書に基づいてERPに存在しない機能を作りこんでゆくメンバー 8人
このほか、管理者としての私とプロジェクト文書担当者1名である。

1.2 業務パッケージの採用目的
 A社では営業管理システム、会計・給与システム、顧客管理システム、生産管理システムなどが個別に稼動していた。 このため、営業担当者は顧客から見積もり依頼を受けると会計セクションに原価の問い合わせをして見積書を作成していた。
 また、生産日程計画を立案する場合でも購買セクションや生産セクションとの情報交換や調整に 多大な時間を要していた。このため、①部署間での情報共有、②情報共有による業務生産性の向上。 ③業務生産性の改善によるQR(Quick Response)、④計画作成における属人性の排除を目的として 業務パッケージソフトの導入を計画した。
2 外付けプログラムの開発
2.1 外付けプログラムが必要となった理由

 A社が選定したパッケージソフトウェアは、標準原価計算と総合原価計算が標準機能として 実装されている。しかし、A社は大規模な受注を特徴としており、工事完成基準に基づく原価計算を希望していた。
 あえて、異なる原価計算基準のパッケージを導入した理由は、他のパッケージに比べて希望する機能を標準的に 実装していたこと。経営者が最も重視していた日程計画作成機能がA社の業務に適合していたことなどからである。
 本来ならば、業務パッケージに業務を適合させてゆくことが慣用であるが、標準原価計算と工事完成基準とでは 原価の集計の仕方や生産途中えられる集計結果が従来とまったく異なるため。原価計算部分だけ外付けのプログラム 開発が必要になった。。

2.2 外付けプログラムの概要

 標準原価計算では、まずかつてのコスト事例に基づいて、材料費、加工費ごとに標準原価が設定される。 それに予定時間数を乗じて原価予測を立てて、実際の原価と比較を行う。
 これに対して工事完成基準は、加工進捗度に基づいて原価の集計が行われる。このため、実際の作業時間による 原価測定と加工進捗度にもとづく原価測定では生産中途において集計される原価額が異なる。
2.3 利用部門との協議と経緯
 利用部門との協議を行うに際して留意したことは次のことである。

  1. スコープ管理委員会をA社担当者、当社担当社で開催すること
  2. スコープ委員会で、原価計算法を変更した場合の、品質的影響、影響の及ぼす範囲の確定を行うこと
  3. 外付け開発する場合の予算規模を算定し、ユーザ承認してもらうこと
  4. それ以外の外付けプログラムの開発は優先順位をつけて、それぞれの案件ごとにスコープ委員会で 開発承認を行うこと。
 いくつか他にも外付けプログラムの要望があったが、「パッケージ標準を崩すと保守性に影響が出ること」 「運用コスト増につながること」をユーザに説明し説得した。
 この結果、①外付けプログラムは原価計算プログラムと、その改定の影響を受けるプログラムのみと すること、②今後、外付けプログラムの開発依頼が出た場合には、スコープ委員会で 予算的側面、保守性の側面、品質的側面で検討を行い可否決定することが決定した。。
3 工夫と結果と改善点
3.1 工夫

 A社メンバーの説得。ユーザはシステムに改定を加えたリスクが予想できない。そこで、シミュレータソフトを 使い原価計算ソフトに変更を加えた場合、どこまで影響があるのかを可視的に確認してもらった。
 それをスコープ委員会で、各委員立会いのもと実施して、改定に必要な費用の概算見積もり案を提示しながら 説明した。

3.2 成果と改善点

 プロジェクト期間中に強化したことは次のとおりである。

  1. ビジュアルとコストに訴求する説得は効果があった。
  2. その結果、ユーザからの外付けプログラム変更開発要望は抑止された
  3. 今回はユーザが協力的にスコープ管理に参加してくれたので効果があった。非協力的な場合も想定されるの 対処法を検討しておく必要がある。
 また、今回はユーザの要望としてパッケージソフトの指名ではじまったプロジェクトである。しかし、 パッケージありきでの開発ではなく、なぜ、パッケージ導入するのかを十分検討した上で開発に入れるようにしたい。 以上
プロジェクトマネージャ試験、小論文対策講座(有)アイ・リンク・コンサルタント



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平成21年(2009年度)プロジェクトマネージャ試験 小論文 問1 解答例

平成21年 プロジェクトマネージャ試験 午後Ⅱ 問1 解答例 

1 プロジェクトの目標と特徴、メンバ構成
1.1 プロジェクトの目標と特徴

 私が勤務するA社は、ソフトウェア開発ベンダである。今般は独自工業技術を提供する 製造業X社の受注、、原価計算、日程計画、購買、生産管理システム開発プロジェクトにプロジェクト管理者として 参画した。
 本プロジェクトの目標特徴は以下のとおりである。

  1. A社の方針として、経営資本利益率を高めるため、できるだけ情報化投資をせずにERPパッケージを用いて開発を行う
  2. ERPパッケージを導入するため業務改革が必要である
  3. 現行マシンのリース期限が残り12ヶ月で切れるため、そのリース期限切れに間に合わせる必要がある
  4. 業務改革を行うため、ユーザの代表として総務課長や他部署のメンバーが業務改革委員として プロジェクトに参画する
  5. 業務改革を成功させるため、経営者から「全体的最適化」の方針に沿ってまとめるようにとの訓示があった

1.2 メンバー構成について

 本プロジェクトのメンバーと役割について述べる。
業務改革チーム:基本的にA社の業務改革委員会の集まりである。各部署を代表したメンバーが A社業務の現状を調査し、A社のあるべき姿(業務フロー)をDFDなどで定義してゆく。
ERP導入コンサルタント:ERP導入ベンダーから紹介を受けた技術コンサルタントY氏。 ERP導入に当たっての技術的課題を解決する。
要件定義チーム:業務改革の結果に基づいて。業務定義を行い、ERPの実態に即した外部設計書を アウトプットする3人。このメンバーはどちらかというと業務に精通し年齢も高い。
ERPカスタムチーム:業務改革の結果、Y氏の指導結果に基づいて。ERPパッケージを導入しカスタメードする。
インフラチーム:ネットワーク、データベース、サーバ及び機器設定の専門家集団。3人
プログラム開発チーム:要件定義書に基づいてERPに存在しない機能を作りこんでゆくメンバー 8人
このほか、管理者としての私とプロジェクト文書担当者1名である。

2 動機付けの内容と方法について
2.1 動機付けの内容

 本プロジェクトのメンバーと動機付けと手法について述べる。
(1)業務改革チーム:ユーザ企業の担当者であることから、礼儀を尽くし、また、 このプロジェクトがユーザ企業の利益に資するためのシステムであることを十分理解していることを 伝えたうえで、ユーザに依頼したいこと「①業務要件定義、②その期限、③標準化」について文書を配布して説明した。
 そのうえで経営者の発言を引用し、「業務の最適化」を優先してお願いしたい旨を伝えた。 この際に、事前に総務部長に面会し、キックオフプロジェクトで経営層の意見を述べていただきたいことをお伝えして 快諾をえておいた。
(2)要件定義チーム:通常のプロジェクトであるならば、業務のあるべき姿を定義すれば よいが、今回のプロジェクトはERPの活用であるため、ERP標準を準拠する旨を伝えておくことにした。
 年齢が高く、経験も豊富であることから、プロジェクトの成功と情報システムの品質は要件定義チームの 作成する要件定義書の品質に依存することを伝達したうえで、標準化作業への協力を要請した。
 また、要件定義書作成機関中は要件定義チームとのコミュニケーションが重要と考えたため、 両者の都合の付く限り、ランチを同席するなどして、進捗の様子やモチベーション、標準化への理解度に変更がないかを 確認しつつ相互の理解をえることにした。
(3)ERPカスタムチームとプログラム開発チーム:両チームとも、WBS(Work Break Down Structure) 法でアクティビティ単位まで作業を分割してそれぞれのメンバーの責任範囲と進捗計画を明らかにした。そのうえで、 各チームリーダに依頼して、メンバーに面接を実施してもらい、①メンバーの不安事項、②リーダの面接所見、 ③作業環境の不満、④作業意欲を採取した。そして、即座に改善できることがあれば、改善計画を立てて、 作業環境の工夫をしたり、メンバーの不安要因を除くための説明をしたりした。
 また、これらの作業チームは、単純労働的な思考に陥りがちであるため、それぞれの作業品質や進捗が全体にどのような影響を与えるかを 面接の過程で説明してもらった。
(4)インフラチーム:インフラチームは人数も少ないことからそれぞれのメンバーに面接を行い 期待される技量や行動形式、品質などについて希望を述べ、本人のプロジェクトへの参加意欲を確認した。
 そのうえで、ERPチーム、プログラマチーム、インフラチームなどの一体感を醸成するために以下の工夫をした。

  1. 作業場所、集合場所を基本的に同一オフィス内とすること
  2. 1ヶ月に1回全体ミーティングを開催すること
  3. 朝礼を実施して、プロジェクトの目的と社是、品質目標を唱和すること
  4. 目的を目標、標語、進捗状況、バグの状況を可視化して意図的に部屋の中に張り出すこと
  5. 朝礼のやミーティングの司会者をそれぞれのグループから持ち回りに出すこと
  6. 朝の挨拶を徹底させること
 このほかチームリーダには、部員が困ったときに相談しやすいような雰囲気を醸成することを リーダ会議で徹底させた。
2.2 反応

 本プロジェクトのメンバーと動機付けと手法について述べる。
(1)業務改革チーム:当方のA社の利益を優先する方針と総務部長が述べた経営層の発言により 比較的容易に協力を引き出せた。
(2)要件定義チーム:要件定義チームは基本的に裁量労働的な態度で仕事を進めてもらい、 納期と品質について厳しくチェックしたところ。それぞれの品質要件やシステム特性を把握しつつ標準化 に対する協力が得られた
(3)ERPカスタムチームとプログラム開発チーム:朝礼と作業場の共通化が功を奏して 全体的な一体感が得られた。
(4)インフラチーム:責任を持って作業を依頼したところ達成感を求めて。短時間で高品質な インフラが完了した。

3 プロジェクト進行中の維持強化
3.1 基本的な考え方

 モチベーション維持のための基本的な考え方は次のとおりである。 ①ユーザがやるべき作業と当社がやるべき作業を明確に分けてる。責任を持って分担する
②ユーザと当社はプロジェクト期間中は一体であるという信念を持ち、言動に勤める
③プロジェクト末端のメンバーほど責任範囲についての権限委譲を行い達成感をあじわってもらう
④しかし、まかせきりにせず、1週間おきに進捗と品質の状況をプロジェクトリーダを介して検証する。

3.2 強化したこと

 プロジェクト期間中に強化したことは次のとおりである。

  1. ユーザ企業からともすると、当社に作業を押し付けたり、仕様変更を安易に命令しようとする傾向があった。 この問題を解決するためにスコープ委員会を通じて、仕様変更等の優先順位をつけて安易な変更命令の発生を抑止した。
  2. 作業遅れが発生したり、不安に陥りモチベーションの低下したメンバーについては、リーダが 名節を行い、軽度の遅れであれば技術的助言を与えたり、負担の少ないメンバーに助言させたりした。
  3. プロジェクト進行とともに当初の目的が薄れる傾向にあるので、 プロジェクトの意義などの必要性を朝礼で話すなどした。
以上
プロジェクトマネージャ試験、小論文対策講座(有)アイ・リンク・コンサルタント



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2009年04月19日

平成21年(2009年度)プロジェクトマネージャ試験 小論文、解答速報

2009(平成21年度) プロジェクトマネージャ試験午後Ⅱ解答速報

※留意事項
 この解答速報は、システム監査小論文試験等の 「合格のためのガイドラインを予測するもの」 です。完全性を保障するものではなく、また、 利用される皆さんの合格を保証するものではありません。その点を十分、 ご留意いただいたうえでご利用ください。


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■総評と解答速報
総評
●午後Ⅱ
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